INTRODUÇÃO
A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais modelos de estruturas organizacionais eram mais eficazes em determinados tipos de industriais. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo como essas empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o seu ambiente externo e as contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais modelos de estruturas organizacionais eram mais eficazes em determinados tipos de industriais. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo como essas empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o seu ambiente externo e as contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 60 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de industria. Os resultados surpreenderam, pois indicavam que não havia uma única e melhor forma (The best way) , e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. A seguir, será abordado quatro destas principais pesquisas.
PESQUISA DE CHANDLER
Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma das mais sérias investigações históricas abordando a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a Standar Oil Co.(New Jersey) e a Sears Roebuck & Co; e demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases distintas:
Acumulação de recursos, Racionalização do uso de recursos, Continuação do crescimento, racionalização do uso de recursos em expansão.
Em resumo diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas estratégias e estas exigem diferentes estruturas organizacionais.
Em resumo diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas estratégias e estas exigem diferentes estruturas organizacionais.
PESQUISA DE BURNS E STALKER
Tom Burns e G.M. Stalker estudaram vinte empresas inglesas em 1961 e fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento. Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. Assim sendo, a especialização por qualificação é a mais apropriada para esse sistema.
Por fim, para Burns e Stalker, no fundo existe um imperativo ambiental de que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Tom Burns e G.M. Stalker estudaram vinte empresas inglesas em 1961 e fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento. Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. Assim sendo, a especialização por qualificação é a mais apropriada para esse sistema.
Por fim, para Burns e Stalker, no fundo existe um imperativo ambiental de que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
PESQUISA DE EMERY E TRIST
Em 1965, F. E. Emery e E. L. Trist procuraram identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a estrutura da organização. Eles classificaram os contextos ambientes em quatro tipos: meio plácido e randônico, meio plácido e segmentado, ambiente perturbado e reativo e meio de campos turbulentos.
O ambiente plácido e randônico, é o mais simples e rotineiro de todos, ocorre a certeza das decisões. Como qualquer comportamento é tão bom quanto algum outro, não há aprendizagem nesse meio.
O ambiente plácido e segmentado a necessidade de risco torna-se aparente. Como as decisões plácidas e randônicas se tornam ineficientes, a organização toma, então, decisões que envolvem riscos.
O ambiente perturbado ou reativo leva a uma incerteza competitiva. O ambiente organizacional é influenciado pelas decisões tomadas pelas outras organizações que atuam no mesmo ambiente. Pode surgir uma hierarquia interna na tomada de decisões na medida em que haja um indivíduo mais experiente em determinada tarefa de acordo com seu conhecimento adquirido do mercado e da situação.
O ambiente de campos turbulentos requer alguma forma de acomodação entre organizações que se relacionam. É uma cooperação interorganizacional. É um ambiente com em contínua mudança associada a inovação o que provoca incerteza e impulso para a pesquisa e desenvolvimento (tecnologia avançada).
A conclusão desta pesquisa foi que, a capacidade de um sistema em se adaptar as contingências não está relacionada com sua experiência, hábito ou tradição. Isto é, a adaptabilidade da organização vai existir à medida que esta sobreviver às mudanças externas do ambiente.
ADHOCRACIA
O termo Adhocracia (do latin, Ad Hoc = para isso ou para esse fim, ou seja, aqui e agora) aparece no livro Choque do Futuro, de Toffler em 1970, onde esse autor retoma as idéias de Burns e Stalker sobre as organizações orgânicas e mecanicistas, já vistas anteriormente. É definida como um sistema temporário, composto por equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, autônomas e autosuficientes; autoridade descentralizada, atribuições de responsabilidades e poucas regras e procedimentos.
Logo, a adhocracia significa uma trajetória nítida e clara rumo a uma “desadministração” das organizações para liberá-las do excesso de peso da burocracia e torná-la mais flexíveis e adaptativas às mudanças circunstâncias do meio ambiente.
AMBIENTE
É o contexto que envolve a organização (ou sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, logo, ela mantém transações e intercâmbio com o seu ambiente. O ambiente é formado por pessoas, grupos, organizações e pela sociedade em geral, e cada organização faz parte do ambiente de outras entidades e, como tal, detém alguma influência ativa em seus próprios ambientes e elas têm bastante consciência desse papel e essa reciprocidade representa um mecanismo interativo entre organização e ambiente.
O ambiente pode ser geral - macroambiente ou de tarefa – microambiente. O ambiente geral é aquele comum a todas as organizações e afeta a todas direta ou indiretamente. São, por exemplo, as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente das operações de cada organização e é constituído de fornecedores de entradas, isto é, de todo recurso de que a organização necessite; clientes ou usuários; concorrentes; e entidades reguladoras.
Assim, as organizações somente conseguem sobreviver e crescer na medida em que se adaptam às organizações ambientais, aproveitando as oportunidades e amortecendo ou neutralizando as coações e contingências que lhes são impostas pelo ambiente de tarefa.
TECNOLOGIA
A tecnologia (do grego technikós = arte de dominar um ofício e logos = estudo) é a segunda variável independente que juntamente com o ambiente, influência as características organizacionais.
A tecnologia significa a aplicação dos conhecimentos científicos à produção em geral. Na administração, a tecnologia se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados e desenvolvimentos sobre o significado e execução de tarefas – Know How- e pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos, instalações – constituindo assim um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, uma saída, um serviço ou produto.
HOMEM COMPLEXO
Em administração, Homem Complexo é a concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas, ele está preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e forças do seu ambiente externo (família, amigos, colegas e empresa).
Em vez de selecionar as pessoas e padronizar o comportamento, valoriza-se as diferenças e respeita-se a personalidade.
CONCLUSÃO
Para a Teoria Contingencial tudo é relativo e tudo depende, ou seja, ‘Se – então’. A prática administrativa é situacional e circunstancial. Ela é contingente porque depende de situações diferentes e variadas. Em termos finais, não há uma única e melhor forma de organizar, tudo é relativo!
Bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas - uma abordagem contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
____________________, Introdução à Teoria Geral da Administração. S. Paulo: Mc Graw-Hill, 3ª edição, 1983.
___________________, Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2003
